太浦河特大桥现场施工管理

朱晓明* 刘喜田  刘军宏

搞 要介绍了太浦河大桥施工现场管理的模式及采取的实施办法,取得了明显的效果。

关键词:太浦河大桥;施工;现场管理。

1、前言:

太浦河大桥是苏嘉杭高速公路上的特大桥,其建设目标为“学沪宁、争一流、创国优”,桥型为预应力砼连续T梁,318国道现浇连续箱梁,跨太浦河连续悬浇箱梁,桥梁全长2145.06m。该桥地处太湖冲击平原,多河道,湖荡,鱼塘地质条件较差,特别是跨318国道现浇箱梁,基础处理难度大。另外,跨汊道河正交与斜交(35度)T梁变化段结构复杂,加之施工阵线过长,工期紧。按期优质高效建成通车,我们认为其关键在于抓好现场管理,只有合理安排进度计划和劳动力配置,方可取得事半功倍的效果,争取为苏嘉杭高速公路建设作出一份贡献。

2、加强现场管理的意义:

现场管理是实施“两层分离”的项目管理法的基础工作,太浦河大桥作为我局大型桥梁施工项目首次采用“两层分离”模式进行管理的项目,是局生产经营机制由生产效益向生产利润转化的尝试阶段。如何将在市场竞争中得来的胜利果实(工程施工)按照业主的要求优质建成,让业主满意,获得良好的社会效益及经济效益,如何在工程建设过程中获得最大利润,提高企业经济效益,必须靠现场管理及合同管理。管理为合同结算提供基础结算、补偿数据,只有管理好现场,才能保证项目在安全、质量、进度、资源使用,文明施工等方面做到合理运行,只有明确现场管理的责、权利,才能充分发挥人的潜力,才能把“两层分离”模式的精髓落到实处。

加强现场管理是按期优质建成太浦河大桥的重要保证。太浦河大桥线长点多,地质复杂,施工难度大,工期要求紧,质量要求高是同类桥梁中少见的,当地政府和人民都在密切关注着这座大桥的建成。这就要求我们必须按合同要求,做到工期履约,产品外光内实,才能为我局树立良好的社会形象。

加强现场管理,是我局在高速公路桥梁施工中积累“两层分离”模式管理经验的基础,把各项施工技术措施落实到各施工工序,在实施过程中不断完善总结管理经验,为我局桥梁施工走“两层分离”模式积累经验,使我局的桥梁施工管理水平上台阶,从而增强市场竞争力,为今后的桥梁施工管理提供宝贵的经验。

3、太浦河特大桥现场管理的重点与难点:

太浦河特大桥的现场管理重点在于技术管理,太浦河特大桥施工质量要求高。虽然技术含量不算高,但由于大桥施工任务重且工期紧,项目实行了管理层与劳务操作层的分离,而劳务操作层来自于社会及内部职工组建的工区,施工经验及素质参差不齐,绝大部分操作层没有系统的内部管理办法及固定的技术人员,这就使现场管理工作增加了很大的困难,如何提高操作层的管理水平及操作工人的素质,使他们按照规范及施工组织设计进行施工,提高工人的质量、安全文明施工意识,是太浦河大桥现场管理的难点。而如何落实施工技术管理的具体任务,规范现场管理,加速现场施工技术管理的制度化、规范化、标准化,程序化建设,提高企业的整体管理水平,这是现场技术管理成为现场管理的重点所在。

4、太浦河大桥管理模式:

根据太浦河大桥工程的重点和难点,项目管理充分体现了管理层与劳务层“两层分离”的模式,使管理与生产分而不离,以现场管理为轴心,项目主管领导分抓各职能部门,热情主动服务于现场生产,为经营结算、索赔提供基础依据。这样使决策者(经理)更有充分的时间和精力去考虑项目生产经营的重大问题,各职能部门更有时间和精力做好项目的施工方案优化设计,切实做到每一方面都精打细算,最大程度的降低产品的生产成本,提高项目效益。现场生产副经理在各职能部门的配合下,管理各操作层施工队伍(工区或作业队)的施工现场,落实督促指导各施工队伍的施工进度,安全生产、施工技术及施工成品质量,现场文明施工等方面的具体工作。在现场施工的过程中不断总结经验,提高现场管理水平,降低施工成本,同时在遇到大的问题时及时反馈到各主管领导部门进行经理部的决策。

5、现场管理的内容:

5.1安全

太浦河大桥的安全工作是一项非常艰巨的任务,318国道跨线现浇支架施工,由于其过往车辆较多,且双幅施工周期长,是交通安全的重点难点;太浦河及苏杭大运河为水上施工,河道窄,过往船只繁忙,施工水域有限,是水上交通安全的重点;另外太浦河主桥挂篮悬浇施工,南北岸预制场龙门吊及架桥机吊梁架梁是施工安全重点。项目部根据实际情况加强了现场的安全管理,除成立安全领导小组,设立专职安全员外,各工区设立兼职安全员,由班组长(兼职安全员)每天上班前进行安全训话,下班后安全分析总结制度,并进行批评与鼓励,经理部对所有工人进行岗位安全培训,经考核后发给岗位操作证,方可上岗工作,并通过不定期及每月、每季的安全检查,找出安全隐患,及时制定防护措施,要求工区限时整改。同时对每月、每季评出的先进工区进行奖励,落后者进行处罚,并制定了配套的安全管理办法,在施工中不断总结完善。

5.2质量技术管理

  太浦河大桥对工程质量的要求是“精品工程”,如何加强质量的管理,创造精品工程。为此,项目部成立了质量技术领导小组,制定了质量管理办法,并对各工区制定了操作层的质量保证体系,对工序进行了事前质量控制措施,事中质量保证措施,事后质量评比分析奖惩制度,开展了形式多样的劳动竞赛活动,同时,特别加强了技术交底和质量首件工程认可制度,并在施工全过程中对工区的质量进行监督控制。充实有技术特长的职工到工区进行施工技术指导督促工作。对现场技术干部明确分工,实行单项或工序技术负责制,建立相关的奖罚措施并严格执行,确保工程施工质量。

5.3进度、计划管理

    太浦河大桥的工期较紧,每一天的工作都有可能影响到总工期,这就要求所有现场工作必须具有较强的计划性,计划管理包括年计划、季计划、月计划、旬计划和工序计划,要求工区将每天的工作计划按照旬计划细化到小时,通过每天晚上的生产现场碰头会使生产经理掌握当天的计划完成情况,及时制定措施,布置第二天的任务,做到分秒必争。同时在现场施工中建立并执行工序交接单制度,使交接班组明确了解各工序的实施情况,及时组织力量突击关键工序的施工,保证关键线路实施顺畅,协调施工工序之间的矛盾,杜绝施工中相互扯皮现象,确保总体计划的顺利完成。

5.4文明施工:

    要搞好太浦河大桥建设,为单位创出好的信誉,现场文明施工也是一个重要因素。太浦河大桥作为江苏省的“黄金大道”、重点工程,搞好文明施工,不仅可以创造出良好的企业形象,同时也给施工上带来很大方便,给工人创造一个清爽良好的施工环境。太浦河大桥文明施工实行分区分片管理,专人负责,定期检查奖励,做到工完料尽场清,施工过程中机具,材料堆放实行谁使用谁保管,取得了较好的效果。

5.5资源管理:

    资源主要包括工、料、机,其管理是现场管理的重要环节,人工的合理使用,机具使用的完好率,材料质量的优劣,直接关系到施工的质量与安全,而现场工人的着装整齐、规范,机具材料的堆放有序与否又关系到现场文明施工的好坏,同时资源的使用好坏,又直接关系到一个单位的效益、利润。

5.5.1现场人员的管理:

  管理层中人员的管理按项目领导班子成员具体分工,各班子成员以下的部门由各部门负责人具体管理,并严格执行按其部门工作性质制定的规章制度,工区人员的管理由各工区长负责将人员分解到各班组,实行班组长对其领导人员的施工,生活管理,遵循其内部所制定的规章制度,同时经理部对其管理执行情况进行监督,确保以制度管人。

5.5.2现场材料的管理:

  现场材料管理首先是材料使用计划,物资部门根据施工生产计划合理安排项目的材料进场计划,工区则根据经理部所下达的工区施工计划编制材料使用计划报物资部,物资部根据项目总体材料计划及资 金情况来协调解决工区的材料进场,所有水泥,钢材均由指挥部指定厂家购买。而周转材料由物资部统一调配;生产用小型钢、方木及板材、竹胶板等周转材料由工区自行采购。地材如黄砂、碎石则通过经理部市场调查后确定指导价格。工区在指导价格下自行采购,对其验收仅采用物资、试验、质检部门的质量检验,数量通过结构物实体计量方式来确定,现场不收方,杜绝收方过程中的虚假弊端,同时所有经理部提供工区的周转材料按吨位收取使用租金,以便工区使用完毕后及时退还经理部,提高其周转效率,方便施工。

5.5.3现场机械管理:

  现场机械管理主要是其正常使用,保养与维修,现场机械必须要保证施工的正常使用,同时必须做到经常性的保养维修,实行谁使用谁保养维修,机械部按照机械使用情况进行检查,督促使用者进行维修保养工作,提供必要的的维修技术指导人员,对使用者收取机械使用租赁费及修理工费;同时机械部对操作人员进行岗前培训考核,提高其熟练操作程度,最大限度减少因不当操作引起的机械损坏,提高机械使用率,保证生产正常进行,对于操作不当引起的机械损坏根据影响工程的情况给予相应的处罚。

5.5.4水电费及住房费管理:

  生活区水,电、住房管理,对水电使用分区按人员均摊的方法进行,房屋使用按使用平方面积收取租费,同时对非正常使用造成的损失追查责任人,进行从重处罚,确保节约使用,减少浪费。对施工生产的水电管理实行按工区、作业队水表、电表控制,按水、电价收取使用费用,确保节俭正常使用。

5.5.5合同管理:

  现场合同管理除履行项目与业主的合同条款外,对工区及作业队同样实行合同管理,依据劳动法及工程实际情况,规定对工区或作业队的施工进行监督及宏观管理,明确双方应履行的责任及具有的权利,明确工区及作业队工作的内容,单价,结算方式及奖罚,根据完成工程的质量、进度、安全、文明施工、材料使用等具体情况按照合同条款进行奖罚,对包括以上所有条款项目,经过质量安全、文明施工、计划、物资机械部门的验收以后方可进行结算支付手续。

6、现场管理的实施办法:

根据现场工作的实际情况,确定了现场的管理模式及制定出系列的管理制度后,如何进行管理实施,是现场管理的关键,现场管理的具体实施主要通过以下几个方面进行:

6.1形式多样化

首先在指挥部下达的总体攻艰战活动下,在工区之间进行劳动竞赛活动,通过每月、每季的生产大检查,对工区的各项作业进行考评,对工作完成好的工区进行奖励,否则进行处罚,使其经济效益真接与工程的各项指标挂钩,这样,大大地提高了工人工作的积极性,在劳动竞赛活动开展一段时间来取得了良好的效果。

6.2层次多元化:

  现场施工管理主要以现场经理部为主体,这并不等于只有现场 经理部才管理现场,实际上,上至经理及每一个部门,下至工区长,工班长都参与管理,形成决策管理层、劳务操作层,层层重视现场管理,每个职能部门,每个班组长,每个管理人员都有着明确的分工,整个管理层次清晰明朗,各司其职又相互配合,协调。

6.3分点、分区进行管理:

  我部施工现场主要由太浦河北引桥,太浦河主桥,太浦河南引桥三个部分组成,南北引桥主要是引进外部施工队伍组成的工区,而太浦河主桥则是我项目职工组建的工区,对这三个工区采用了不同的管理方式,南北引桥施工队伍具备一定的管理水平的施工能力,我部主要采用监督检查,同时对南北两工区分别由一位现场副经理来管理施工。并从中协调与我部的各方面工作。

太浦河主桥由于是我部职工组建的工区,基本没有什么管理经验,这除了对其施工进行监督与检查外,还包括对其施工进行技术指导,计划安排,内部管理办法的制定等工作,这由现场副经理及经理部进行统一安排,施工现场设一名老工长,并安排数名经验丰富、责任心强业务出色的技术干部对各个施工部位进行跟班作业进行技术指导,安全质量监督,材料使用等。

同时,经理部还对三个工区分派了技术代表,负责工区的施工技术问题指导,现场经理部分工区每天坚持开碰头会,除现场管理人员外包括各工区长,班组长、技术代表都参加,根据任务重点请相关部门参加,会上总结当天的工作情况,并安排第二天的工作,对工作中存在的问题及时解决。

7、现场管理的实施效果:

通过上述的各种管理办法,现场管理施工取得了明显的效果,在施工过程中,管理层在几个关键的施工点上做出了重大决策,确保了太浦河大桥的进度、质量及文明施工。

7.1南北引桥预制场布置:

  在施工初期,根据现场地质情况,若选用原施工设计所拟定的线外预制场及存梁区,不但需要进行线外征地及软基处理,而且还须增设横移门吊,费用较高。后我部立即对原方案进行了重新论证,及时决定将原方案改为在桥位地质条件较好,且离现场经理部较近的桥位设置预制场,首先开钻预制场位置的桩基,检测后立即进行预制场建设,这样不但满足了施工要求,而且节约了征地及地基处理,避免了设置横移门吊,而且节约了大量的资金,使我局处在太浦河大桥树立了良好的信誉。

7.2汊道河围堰施工:

  在桩基施工进程中,汊道河河宽约120m,水中桩基有24根,水深6m左右,为非通航河道,若采用原施工方案,则必须进行水上工作平台,系梁水中吊(套)箱施工,不但需要大量的周转材料,而且增加了施工难度,后经理部研究决定,将原方案改为木桩砂袋围堰施工,前后经历时间达50天左右,由于土源较近而且无需购买,不但节约了大量资金,而且将水中施工变为陆地施工,大大方便了施工,同时将汊道河南北两岸连通,方便了交通。在后期的下部施工中,围堰使其施工由水上变为陆地施工,取得了良好的经济效益。

7.3318国道现浇箱梁钢管桩支架施工:

  318国道现浇箱梁在施工过程中由于两边孔为鱼塘及取土坑,若采用原满堂钢管支架方案进行地基处理,地基处理费用较高,后经经理部研究决定,对其方案进行变更,采用打入¢1.0m(δ10mm)钢管桩基础,上置现有H40型钢及六四军梁组成梁柱式支架,配合部分碗扣架搭设现浇支架,不但使力学模式更为清楚,而且消除了满堂支架的地基不均匀沉降,使施工更为安全可靠,并且所有材料均可回收再周转使用,节省了大量资金。

8、结束语:

太浦河大桥通过加强现场管理,工程质量、安全、文明施工等方面均取得了良好的效果,为我局处创下了良好的信誉、形象,在“两层分离”的项目管理上积累了许多现场管理的宝贵经验。

一处

2003

 

 

 

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